Що робити з неприємними співробітниками

Реферат статті Мітчелл Кьюзи і Елізабет Холлоуей

Представлена ​​стаття заснована на дослідженні авторів, присвяченому вивченню впливу неприємних, ввічливих членів колективу на організацію. Автори виділяють три основних типи неприємного поведінки працівників, які, безсумнівно, роблять сильний негативний вплив на роботу компанії:

• приниження (образи, сарказм, критичні випади або привернення уваги до чиїхось помилок з метою принизити чиюсь гідність);
• пасивна ворожість (пасивно-агресивна поведінка, що має на меті направити чийсь гнів в неправильному напрямку);
• саботаж в команді (втручання в роботу, має на меті або отримання підтримки, або зменшення ефективності роботи колективу).

В ході дослідження з'ясувалося, що більшість лідерів не уявляють собі, як боротися з такою поведінкою співробітників, і вибирають кілька тактик, які виявляються найменш ефективними:

• скоротити кількість контактів з неприємними людьми або зовсім їх уникати;
• змінити обстановку;
• скоротити відповідальність неприємних осіб.

Результат такої реакції не змусить себе чекати, і справа не тільки в тому, що колектив покинуть кваліфіковані працівники, а й в тому, що функціональна комунікація між членами команди і схема процесу прийняття рішень будуть зруйновані. Вся активність буде спрямована на уникнення впливу неприємного людини.

Неприємне поведінку часто перетворюється в цілу систему взаємин, яка характеризується такою рисою, як опір змінам, і яка зазвичай ігнорується протягом довгого часу. У такій системі зазвичай існують дві основні ролі - покровитель неприємного поведінки і пасивний супротивник (буфер). Покровителі - це люди, яким вигідно захищати неприємного людини від негативного ставлення або звільнення, так як вони зацікавлені в тому, щоб ця людина залишилася частиною їх підрозділи або команди (особливо, якщо ця людина - ефективний працівник або висококваліфікований фахівець). На відміну від покровителів, противники неприємного поведінки поводяться зовсім зворотним чином. Вони розуміють, що поведінка людини неправильно і заважає роботі колективу, але не бачать іншого виходу з ситуації, що склалася, крім як бути певним щитом, амортизатором, який знижує напругу між неприємним працівником і колективом. Але така поведінка теж ні до чого доброго не приводить. Людина, який виступає в ролі такого буфера, приймає на себе негатив, що йде від неприємного співробітника, але колектив продовжує страждати від його поведінки.

Щоб впоратися з такою складною ситуацією, необхідно почати роботу відразу на декількох рівнях - на рівні організації, на рівні команди і на індивідуальному рівні. Відносно цих трьох рівнів слід відповісти на три питання: Які цінності вашої організації? Ясні вони вашій команді? Співвідносяться вони з тим, як ви керуєте підлеглими?

Стратегія на рівні організації. Більшість організацій мають певні призначені цінності. Але як до них ставляться всередині компанії? Їх поважають? Якщо немає, то необхідно провести деяку роботу. По-перше, потрібно подбати про те, щоб така цінність, як повага, була вбудована в норми професійної етики. Далі необхідно зробити ці норми частиною організаційної політики. Причому дотримання цих норм має бути обов'язковим, адже вони грають дуже важливу роль в становленні як фінансового, так і психологічного благополуччя компанії. Якщо ви хочете переглянути існуючі цінності і норми поведінки у вашій організації або створити їх з нуля, то автори радять зробити цей процес багаторівневим і задіяти в ньому максимальну кількість співробітників, адже люди набагато більш відповідально ставляться і більше зацікавлені в тому, що створюють самі.

Далі виникає ще одне важливе питання. Чи узгоджені цінності вашої організації зі способом оцінки ефективності роботи? Важливо не тільки говорити співробітникам про те, як їм себе вести, але і самому жити згідно з цими цінностями кожен день. Автори рекомендують встановити в оцінці співробітників співвідношення 60 на 40, де 60% належить на професійні компетенції і 40% на дотримання цінностей і норм поведінки.

Стратегія на рівні команди. Автори статті з'ясували: кращий спосіб переконатися, що цінності організації ясні колективу - це змусити працівників стикатися з цими цінностями в рамках щоденної роботи. Необхідно пов'язувати успіхи і поразки команди з дотриманням або недотриманням тих чи інших цінностей. Ще одним важливим аспектом на рівні роботи з командою є набір співробітників. Близько третини здобувачів роботи надають неправдиву інформацію в своїх резюме, і не всі компанії ці резюме перевіряють, хоча це дуже важливо. Необхідно перевіряти рекомендації співробітників, дізнаватися, чому кандидат на посаду покинув попереднє місце роботи. Можливо, він був звільнений з-за некоректної поведінки.

Стратегія на індивідуальному рівні. Командна стратегія відрізняється від стратегії на індивідуальному рівні спрямованістю. Командна стратегія спрямована на однакове обговорення роботи з співробітниками всіх типів, в той час як стратегія на індивідуальному рівні передбачає спілкування зі співробітниками двох типів:

• з тими, хто допомагає неприємним працівникам досягти бажаного - їх покровителями і пасивними противниками;
• з самими неприємними працівниками.

Як з'ясувалося в результаті дослідження, як покровителі, так і пасивні противники неприємних працівників, як правило, готові йти на контакт, і часто єдине, що вам потрібно буде зробити - це пояснити їм, чому вони неправильно поводяться і як їх поведінка позначається на роботі організації. Як тільки вони припинять своє заохочує поведінку, неприємні працівники втратять підтримку, і система буде зруйнована.

А що робити безпосередньо зі співробітниками, що відрізняються неетичною поведінкою? Згідно з результатами дослідження, більшість з них не здогадуються про руйнівні наслідки своєї поведінки. Важливо, щоб їм говорили про це як їхні підлеглі, так і керівництво, тому що такі працівники часто поводяться як хамелеони, демонструючи відмінну поведінку начальству і жахливе ставлення до підлеглих. Деякі дослідження показують, що в роботі з неприємними співробітниками допомагає апеляція до їх особистим амбіціям і конкуренції укупі з аргументами, підкріпленими конкретними даними. Автори статті розробили свій підхід до роботи з важкими працівниками, який включає в себе наступні елементи:

• зберіть незалежні дані (наприклад, свідоцтва різних сторін, які постраждали від їх поведінки);
• проведіть перша розмова тет-а-тет (поговоріть зі співробітником, підкріпите свої слова фактами, отримаєте реакцію від співробітника);
• організуйте подальшу групову роботу (далі підключіть інші постраждалі сторони до обговорення, дайте важкого працівникові зрозуміти, наскільки його поведінка заважає роботі колективу);
• зверніться до професійних амбіціям співробітника (поясніть співробітникові, як його неправильну поведінку заважає йому будувати кар'єру);
• спровокуйте на зміни (неприємні люди за своєю природою дуже схильні до боротьби, можна зацікавити їх, наприклад, скажіть: «Я не впевнений, що ти зможеш змінитися, але я дуже хотів би цього»).

Неввічливо, брутальна поведінка швидко стає нормою, якщо дати основним провідникам культури такої поведінки волю. Для побудови культури поваги в організації необхідно діяти системно, на рівні колективу і окремих індивідуумів. Це дозволить компанії уникнути втрат, пов'язаних з напруженими і некоректними взаємовідносинами в колективі, і забезпечити більш високу ефективність роботи людей.

теми: HRM , Вирішення проблем